Bir gazete, 6 yıl önce başlattığımız Öğretmen Liderliği Projesi’nden öğretmenlerle röportaj yapmak istedi.

Öğretmenler röportajları verdi ve gazetede yayımlandı.

Ama alanında çok iyi olan öğretmenlerden bir tanesi, röportaj yayımlanınca inanılmaz mutsuz oldu.

Bu beni çok şaşırtmıştı. İnandığı bir projeyi anlatmak ve diğer insanları “etkilemek” neden bir insanı mutsuz eder?

ARAŞTIRMA

Yıl 1976.

Harvard Üniversitesi’nden Prof. David McCelland 50 ayrı şirkette, yöneticilerin başarı ve güç motivasyonlarını ölçüyor.

(Başarı motivasyonu yüksek olan kişiler her işi “mükemmel” yapmak; güç motivasyonu yüksek olan kişiler ise diğer insanları “etkilemek” ister. Motivasyon kaynakları farklıdır.)

McCelland, aynı zamanda bu yöneticilerin yönettiği birimlerde, çalışan memnuniyetini ölçüyor. Daha sonra bunlar arasındaki ilişkiye bakıyor.

Ortaya çok ilginç bir sonuç çıkıyor.

Tahmin edilenin aksine çalışanlar, başarı motivasyonu yüksek olan yöneticilerden ziyade, “güç” isteyen yöneticilerden daha çok memnun.

Ama neden?

BAŞARI MOTİVASYONU YÜKSEK YÖNETİCİLER

Başarı motivasyonu yüksek olan bir kişi çok titiz çalışır. Kendine yüksek hedefler koyar ve ulaşır. Kendisiyle rekabet içindedir.

Bu özellikler ona başarı getirir. Başarılı olduğu için de yönetici pozisyonuna terfi edilir. Ama yönetici pozisyonuna gelince işin doğası değişir. Bu pozisyonda farklı beceriler istenir.

Artık ondan başarılı olması değil, diğer insanları başarılı yapması; kahraman olması değil, kahraman yaratması; işleri kendi yapması değil, yönettiği kişilere yaptırması (delege etmesi) beklenir.

Ama bu başarı motivasyonu yüksek olan kişilerin doğasına aykırıdır. Neden mi?

BAŞARININ TADI

Bu kişiler şimdiye kadar tüm işleri kendisi yapmış, başarının tadını kendisi tatmış ve kendisi kahraman olmuştur.

Eğer bu kişi delege ederse, yani o işi başkaları yaparsa, kahraman ve başarılı hissetmez.

Onlar, ekibi değil; kendisi başarılı olunca gurur duyar.

Onun için delege etmekte zorlanır. Delege edemediği için de başarılı bir yönetici olamaz.

Delege ederse ve işler kötüye giderse, standartları yükseltir, eleştirir, moral bozar. Takdir etmez. Çalışanlarına gelişim alanı bırakmaz. Ekibi güçsüz ve sorumsuz hisseder.

Peki güç motivasyonu yüksek olanlar neden iyi yönetici olur?

GÜÇ MOTİVASYONU YÜKSEK YÖNETİCİLER

O yöneticiler diğer insanları ve onların başarısını “etkilemek” ister.

Bu yöneticiler delege eder, iş yaptırır, kahraman yaratır ve takdir eder. Ancak bu şekilde etkileyebileceğini bilir. Ekibi güçlü ve sorumlu hisseder.

Onlar, kendisi değil; ekibi başarılı olunca gurur duyar.

Peki, bir yöneticide her ikisi de olamaz mı? Olabilir tabii ki ama iyi yöneticilerde güç motivasyonu daha yüksektir.

Şirketler, güç motivasyonu olmayan başarılı çalışanları; okullar, öğretmenleri ve üniversiteler de profesörleri yönetici yaparak aslında onları bitirir.

DESPOT MU LİDER Mİ?

Peki güç ihtiyacı olan her yönetici iyi midir?

Hem despotların (Hitler) hem de liderlerin (Atatürk) güç ihtiyacı çok yüksektir. O zaman despotla lideri ne ayırt eder?

Gücü isteme nedenleri farklıdır. Despotlar gücü başkasına bağımlı olmamak için ister. Diğerleri onun için güvenilmezdir. Onların amacı “kişisel” güçtür.

Ama liderler gücü etki yaratmak için ister. Bir vizyonları vardır ve o gücü vizyonunu hayata geçirmek kullanır. Onların amacı “toplumsal” güçtür. (Bu konuda sonra detaylı yazacağım.) Toplumsal güç isteyenler en etkili yöneticilerdir.

MUTSUZ OLAN ÖĞRETMEN

Sonuç olarak güç motivasyonu olmayan bir kişi diğer insanları etkilemek istemez.

Tam olarak bu sebepten dolayı projedeki öğretmenim mutsuz olmuştu çünkü güç motivasyonu çok düşüktü. (Bunu bir anket aracılığıyla öğrendim.)

O etkilemekten ziyade, sadece başarmak ve iyi bir öğretmen olmak istiyordu.

Onun için bir kişiyi yönetici yapmadan önce, onun motivasyon kaynağını ve vizyonunu öğrenmek gerekir. Kendisi başarılı olmak istiyor ama güç istemiyorsa, ondan iyi bir yönetici olmayacaktır.

Hem şirketlerde hem de okullarda yönetici seçiminde buna dikkat edilmelidir.

6 Mart 2014